Você é um chefe assustador?

Você é um chefe assustador?
Quarta-feira, 25 maio de 2005 - 12:45
Paul Glen*

Nunca vou me esquecer da primeira vez que soube que um dos meus subordinados tinha medo de mim. Um jovem talentoso, provavelmente com 26 anos, tinha acabado de sair da minha sala depois de me contar o quanto estava satisfeito com seu projeto atual.

Minha assistente entrou e me disse que ele havia passado os 20 minutos anteriores ao nosso encontro se lamentando sobre como seu projeto era horrível e que estava se sentindo infeliz. Fiquei incrédulo. Por que ele mentiria para mim? Qual o sentido? Eu seria a pessoa que poderia ajudá-lo, se me pedisse ajuda. Perguntei à minha assistente: "Por que ele fez isso?"

"Ele tem medo de você", respondeu prosaicamente. As palavras pairaram no ar por um minuto enquanto eu tentava absorver seu significado. Alguém tinha medo de mim - de mim. Era incompreensível. Certamente não combinava com minha auto-imagem. Eu tinha 27 anos, era baixo, introvertido, quieto e estava intimidado com minha nova função de gerenciar 50 pessoas, a maioria mais velha. O que havia para temer? Parecia mais plausível eu ter medo dele, e não o contrário.

Mas era o que estava acontecendo. Eu era o chefe assustador. Ao longo dos anos, vi muitos executivos serem considerados aterradores por suas equipes. Não sei quantos se deram conta disso, mas desconfio que a maioria provavelmente nunca soube até que ponto eram considerados assustadores, intimidadores ou apenas geniosos. O que faz de alguém um chefe assustador? Você é um deles? Veja algumas coisas que tendem a alimentar esta impressão.

Cargo. Às vezes, basta ter o título de chefe para ser um indivíduo assustador. O fato de ter o poder de contratar, demitir e dar aumentos e bônus faz de você uma figura ameaçadora.

Imprevisibilidade. Se as pessoas não puderem prever sensatamente sua resposta a uma situação, elas, naturalmente, presumem o pior. Os profissionais de TI são pensadores simbólicos bem treinados. Sua educação e seu bem-estar estão arraigados no determinismo. "Se eu puser um 3 neste campo, sei que o algoritmo diz que a resposta será sempre um 12."

Respostas aleatórias aos mesmos estímulos têm apenas um significado para o pessoal técnico: bugs. Se você é um gerente imprevisível, então, nitidamente, você é um bug em seu próprio sistema departamental.

Instabilidade. Até o executivo mais previsível pode ser emocionalmente instável. Um temperamento descontrolado nunca é confortante para uma equipe. Em alguns aspectos, é como a imprevisibilidade. Se seu estado de espírito ou outros eventos afetam ocasionalmente suas respostas a situações, então você pode ser assustador o tempo todo.

Falta de confiança na equipe. Se, através de palavras ou atos, você está sempre demonstrando que não confia na equipe ou que a despreza, provavelmente será uma experiência assustadora apresentar as coisas a você. A falta de confiança pode ser transmitida de várias maneiras sutis.

Alguns gerentes fazem muitas perguntas elementares, exibindo desdém pelas habilidades dos membros da equipe. Outros fazem perguntas intermináveis, agressivas, acusatórias, que sugerem uma procura por alguma verdade deliberadamente oculta.

Posse de informações. Supervisores conhecidos por não compartilhar informações valiosas frustram e atemorizam suas equipes. A posse de informações sugere que o chefe é ávido por poder e auto-suficiente ou distraído e incompetente. Nenhuma das interpretações é confortante.

Equipe sem proteção. Uma das coisas que os subordinados esperam de seus supervisores é proteção contras forças externas. Se alguém no grupo é despedido toda vez que o chefe do chefe tem um acesso de raiva, as pessoas se sentem excessivamente expostas a elementos políticos. É como se cada marinheiro de uma embarcação a vela se sentisse compelido a ficar sempre vigiando o tempo porque o capitão não é confiável.

Quanto ao rapaz que não me falou sobre seu projeto ruim, acabei descobrindo que ele tinha medo do meu cargo e raiva de mim por ocupar este cargo. Ele havia desejado o cargo, mas este me foi oferecido. Assim, tinha medo de mim por razões que não diziam respeito a mim como pessoa. Mas isso não importava, eu tinha me transformado no chefe assustador.

Se você quer incentivar o desenvolvimento da confiança mútua que incentiva a produtividade, é importante descobrir: você também é um chefe assustador?

Paul Glen é consultor em gerenciamento de TI em Los Angeles e autor do premiado livro Leading Geeks: How to Manage and Lead the People Who Deliver Technology.